(tiré de Hermann Holliger Handbuch der allgemeinen Morphologie )

D’une manière générale et indépendamment de la situation hiérarchique la roue de la conduite décrit les relations qui peuvent exister entre un pilote et un piloté. Nous distinguons 12 attitudes possibles d’une situation d’absence d’autorité jusqu’à une situation d’autorité excessive. Ce schéma ne résume pas uniquement les 12 manière d’interagir dans une organisation hiérarchique, mais il peut aussi être utile dans d’autres relations comme la relation parent – enfants, professeur d’école – élève, etc.

Étant donné que chacun de nous occupe, aux circonstances de notre vie, à la fois la position du pilot et du piloté. il est important de bien connaître les 12 manières d’interagir à la fois du point de vue du pilot et du piloté:

  • Terreur verbale, menaces, chantage, prison psychologique, attaques verbales, dévalorisation, disqualifications, culpabilisations
  • Terreur manuelle, dictature, esclavage, force physique, prison,
  • Résignation, absence totale d’autorité, anarchie, chaos, mutinerie
  • Paralysie, Autorité chancelante, absence et insécurité dans les décisions, chaos passif, résistances passives, refus de collaboration, dépôt de mandats, prise d’autorité
  • Entretien autoritaire, Injonctions, polémiques, sarcasme, dévalorisation, disqualifications, culpabilisations, menaces d’utiliser d’autres moyens, discussions stériles et autoritaires,
  • Mission à exécuter, situation de crise, nécessitant une intervention rapide et déterminée
  • Causeries indisciplinées, autorité faible, lamentations, polémiques, sarcasme, discussions stériles et interminables, multiplication de réunions,
  • Exploration problème, faire participer son interlocuteur à la définition du problème, entretien libre et disciplinée pour définir le problème
  • Mission avec répétition, situation urgente ou complexe nécessitant des interventions coordonnées avec vérification de la compréhension
  • Mission avec entretien, situation non urgente, entretien discipliné sur mission à exécuter avec vérification complète de la compréhension de celle-ci, vérification également des possibilité d’une bonne exécution.
  • Planification action, faire participer son interlocuteur à la planification de l’action,
  • Recherche de solutions, faire participer son interlocuteur à la recherche de solutions

Qu’est-ce qui caractérise la relation pilote et piloté dans chaque situation? Pourquoi on est-on arrivé là?

1. Résignation totale:

l’autorité du pilote n’est pas reconnu, les pilotés se rebellent, chacun fait dans le groupe ce qu’il veut, éventuellement un meneur apparaît, les autres groupes ne peuvent plus se fier au groupe, absence totale de direction, démission sur une large échelle, pas intérêts, pas d’initiatives, chacun pour soi, ses propres intérêts, débandade Le chef ne se sent pas pris au sérieux, personne ne fait ce qu’il demande, s’il demande une fois quelque chose, vide, pas d’initiatives propres, ne fait qu’exécuter les décisions d’en haut L’organisation se défait, se désintègre, absence d’orientation totale, incapacité d’action, incertitude totale, absence de résultats ou résultats aléatoires. Rébellion, mutinerie,

2. Paralysie:

l’autorité est faible, manque de décisions, insécurité, hésitations, deux pas en avant un pas en arrière, une fois oui une fois non, manque de suivi de constance, les pilotés refusent de collaborer de coopérer, manque d’initiatives, ou passer par dessus la tête du pilote, tisser des liens informelles avec d’autres groupes, faire conduire le groupe par d’autres groupes, développe les sollicitations, l’appétit autres groupes, démotivation des collaborateurs, envie de quitter le groupe, fuir abandonner, ne pas être disponible, ne pas s’entraider, passer par l’extérieur, une fois comme ci une fois comme ca. Revenir souvent sur des décisions, hésitations, faculté d’orientation faible, capacité d’action faible, peu des résultats, propice à des intrigues.

3. Causeries indisciplinées:

Fait de lamentations, découragement, travailler de manière isolé, refuser des informations, rage, impuissance, refus , éviter des contacts, limiter les contacts, causeries non structurées, ne sait pas ce qu’on attend des collaborateurs, le sujet n’est pas clair, le problème n’est pas clair, présentations mal préparés, réunions sans ordre du jour, mal préparé, sauter d’un sujet à l’autre, faire porter le chapeau aux collaborateurs, accepter les abus, les tricheries, se cacher derrière le groupe, opportunisme des collaborateurs, mise en avant d’intérêts partiels, d’intérêts personnels, traiter les symptômes plutôt que les causes, orientation aléatoire, changeante, capacité d’action aléatoire, décisions aléatoires, peu claires, mal communiquées, souvent en fonction de forces an présence, noyée dans le groupe, décourageant, inefficacité, pédaler dans le vide, pas de sens pour le travail, capacité de reconnaître un problème très faible. résultats aléatoires, peu fiable.

4. Explorer un problème ensemble dans un entretien,

voir comment le collaborateur voit le problème, reconnaît-il le problème, reconnaît-il les spécifications de la situation, reconnaît-il le besoin d’agir, d’en faire un problème à résoudre, reconnaît-il la manière de résoudre le problème, de fixer un objectif, de définir la situation d’arrivée, les priorités l’urgence, l’importance, la nécessité de collaborer, de la manière à le résoudre, de partager l’autorité, de faire participer les différents collaborateurs, Le piloté peut ainsi intégrer son savoir, son expérience, sa vision des choses dans la définition et la reconnaissances du problème. Il lui est aussi possible de modifier ses modèles de représentation et de comportement en fonction des informations et expériences nouveaux vécus à l’occasion de l’exploration du problème. Il est aussi possible de considérer cela comme une mission d’exploration d’un problème avec présentation d’un rapport.

5. Recherche de solutions:

Analyse de solutions, faire participer le collaborateur à la recherche de solution, la reconnaissance du problème et la définition du problème ayant été effectue par le chef, ou une autre instance:

Ici il faut que le collaborateur ait confiance en l’instance qui a travaillé précédemment à la reconnaissance et à la définition du problème. Qu’il en accepte toutes les spécifications, la définition du problème, la situation, La recherche d’une solution devient alors pour lui une mission ou une participation à une mission. Il est ainsi possible d’intégrer un savoir, des expériences, un vécu dans cette phase. Pour le piloté il lui est possible de tenir compte de ses besoins, ses attentes, ses intérêts. Mais aussi de lui donner la possibilité de modifier son modèle de représentation et son modèle de comportement en fonction de nouvelles expériences. Il est possible que le piloté soit amené à préparer des solutions pour résoudre un problème et pour soumettre à une instance de décision.

6. Planification action:

mise en planification de la décision prise par une autre instance. Il s’agit alors d’une mission de planification des actions. Ici il s’agit de faire faire la planification de la solution adoptée et de tout mettre en œuvre pour que la situation de départ puisse évoluer en situation d’arrivée par la mise en route de mesures et d’actions concrètes. Les action doivent être efficaces, simples, économiques, réalisables, communicables sous forme de missions, être possible dans des délais. Pour chaque action clé un responsable doit être attribué.

Mis en route des actions par la communication de missions:

7. Mission avec entretien:

A ce stade on démarre la mis en route des actions planifiées et les chefs communiquent les missions qui ont été attribuées aux différents responsables. Ces missions seront discutés à fond pour que la personne qui reçoit la mission connaît les tenant et aboutissant, le sens des action, le bue qu’on veut atteindre, les points qu’on veut éviter. En clair il s’agit de faire connaître l’ensemble. Le collaborateur peut poser des questions. Il s’agit de le rendre plus autonome pour qu’il puisse réagir en cas de besoins. Pour cela il doit comprendre le pourquoi des choses, le pourquoi des solutions adoptées. Il doit en tant que pilote des actions être en mesure de piloter son système avec toute la complexité nécessaire vers le but qui lui a été attribué. Il ne peut le faire que s’il comprend bien ce qu’on attend de lui. En lui donnant la possibilité de poser des questions pilote et piloté confrontent leurs modèles intérieurs par rapport à la mission.

8. Mission avec répétition.

Ici il s’agit de faire quelque chose, en général quelque chose de relativement simple et d’une certaine urgence. Mais même là il faut donner un maximum d’informations selon le schéma de l’entretien et de la mission. Il faut ensuite faire répéter pour vérifier si le collaborateur a bien compris ce qu’on attend de lui. Aussi l’informer de la manière que s’effectue le contrôle, quand une mission est réputée accomplie, même si cette manière de conduire est adéquate elle n’est pas particulièrement motivante et ne contribue pas ni développement de la personnalité du piloté ni du pilote.

9. Mission sans répétition

Utile en cas d’urgence, en cas de possibilité de contrôle immédiat, p.ex si on a le collaborateur sous la main, s’il est dans le même atelier, s’il travaille sur une chaîne, si les corrections sont facilement possible. peu motivante. A utiliser qu’en cas d’urgence, en cas de catastrophes, en cas de manque de temps. Elle ne contribue ni au développement de la personnalité du piloté ni au développement du pilote.

10. Entretien autoritaire indiscipliné

Injonctions, polémiques, sarcasme, dévalorisation, disqualifications, culpabilisations, menaces d’utiliser d’autres moyens, discussions stériles et autoritaire, part de son modèle intérieur que les collaborateurs sont des incapables, qu’ils ne veulent pas prendre des initiatives, qu’ils ne défendent pas les intérêts de la maison, qu’ils dépensent volontiers l’argent qui n’est pas à eux et qu’il faut tout leur dire, qu’ils ne cherchent que cela, qu ‘ils refusent l’autonomie, qu’ils font tout faux, jamais comme on le souhaite, peu soigneux. Les termes utilisés sont: il faut, vous devez. Discussions stériles sur la nature des collaborateurs, pleins de sous-entendus, mobbing. Cette manière de conduire détruit la personnalité du pilote et du piloté.

11. Terreur verbale,

Menaces, chantage, prison psychologique, attaques verbales, dévalorisation, disqualifications, culpabilisations mobbing, discussion qui met en accusation le collaborateur qui le menace, qui le culpabilise directement, qui le dévalorise devant collaborateurs et clients, qui menace de licenciement, de sanctions,

12. Terreur manuelle

Dictature, esclavage, force physique, pour extorquer des comportements, gifle, prendre par les oreilles, prendre par le bras avec force pour faire faire quelque chose, p.ex la mafia qui saccage le bien d’autrui, qui menace autrui dans le corps et à l’âme, en cas de guerre, etc.

Cet outil de conduite est particulièrement utile pour mieux maîtriser son environnement relationnel et s’éviter des déboires avec les autres.